Меню Закрыть

Кадры при слияниях и поглощениях

Наш народ не любит перемены, особенно на работе (в отличие от изменений в личной жизни). Как-то неуютно думать о том, что фирма, в которой ты каждый будний день проводишь по восемь часов, однажды перейдет в руки нового хозяина. Каждый раз, когда в Ярославле случается несколько таких событий подряд, сразу же начинаются разговоры об «очередном витке передела собственности», о нецивилизованности городского бизнес-сообщества, о волчьих нравах предпринимателей. Но слияния и поглощения – это нормальное состояние бизнеса. Если предприятия не боятся за свое будущее, значит, что-то неладно в экономике, значит, не действует конкуренция. Нашим предпринимателям пора привыкнуть к тому, что риск потерять свой бизнес с годами будет не уменьшаться, а возрастать, так как, по мере стабилизации экономики и совершенствования хозяйственного механизма, конкурентная борьба должна обостряться. Ведь иностранцы, ознакомившись с положением дел в российском предпринимательстве, говорят примерно одно и то же: «Да у вас еще нет конкуренции! Вы работаете в тепличных условиях».

При слияниях и поглощениях предприятий алгоритм действий новых хозяев почти всегда одинаков. Им нужно сохранить работоспособность захваченной фирмы, но при этом обеспечить лояльность персонала. А в России до сих пор главный механизм обеспечения лояльности – замена «чужих» сотрудников на «своих». Купив фирму, новый собственник начинает кадровую чистку (первая волна увольняемых – служба безопасности, главный бухгалтер, финансовый директор с начальником финотдела, пресс-секретарь; вторая волна – коммерческий директор, начальники отделов снабжения и сбыта, начальник АСУ, рекламщики, экономисты). Уволив этих людей, новый хозяин (или назначенный им генеральный директор) попадает в трясину долгих собеседований по поводу найма новых топ-менеджеров, согласования размера зарплаты и условий перевода, взаимных ожиданий. С удивлением обнаружив, что новые сотрудники стоят гораздо дороже, чем уволенные ранее, директор в конце концов соглашается на все условия, и подписывает трудовые договоры.

Несколько мучительных недель занимает скандальная процедура рассадки новичков по служебным кабинетам. В результате каждый оказывается не там, где хотел (или не на том этаже, где прочие начальники; или слишком далеко от кабинета генерального директора; или слишком близко к туалету; или вообще в проходной комнате). Рядовой персонал фирмы с интересом наблюдает за дележом жизненного пространства и едко комментирует, строя предположения о печальных карьерных перспективах того или иного сотрудника. (Например: «В этом кабинете лысые долго не задерживаются, уходят по собственному желанию»; или: «Кто из мужчин в нашу бухгалтерию попал, – жди развода!»). Затем новые начальники заменяют секретарей (опять же под ехидные замечания старожилов). Новые секретари начинают перевешивать шторы и прочие элементы интерьера, развешивать картины и постеры, лихорадочно поливать засохшие еще при дефолте кактусы. В-общем, смена собственника фирмы – это не столько экономическое событие, сколько цирк.

Единственная категория руководителей, которых мало касается угроза увольнения, — главные технические специалисты: главный механик, главный технолог, главный энергетик. Как правило, их просто не на кого заменить. Те, что есть, уже немолоды, а новых за годы перестройки и рыночных реформ не готовили. Вся более-менее способная молодежь выбрала другие специальности, и сейчас, отпихивая друг друга локтями, пытается делать карьеру финансистов, юристов, и прочих «перенаселенных» профессий. Большинство тех, кто за последние 10-15 лет худо-бедно получили дипломы механиков и энергетиков, изначально не собирались работать по специальности, а поступили на технические факультеты из-за низкого конкурса (Не в армию же идти!), и к учебе относились соответствующим образом. В результате, на нынешних российских предприятиях, по мнению экспертов, только одна треть главных энергетиков и половина главных механиков справляется со своими обязанностями, а остальных терпят лишь потому, что другие потенциальные претенденты еще хуже.

Впрочем, положение, при котором слияния и поглощения предприятий являются главной причиной текучести кадров, постепенно уходит в прошлое. Но не потому, что переход бизнеса в чужие руки стал редким явлением, а по другим причинам. Во-первых, новые собственники стали бережнее относится к тому персоналу, который они «унаследовали» от предыдущих хозяев. В Ярославле зарплаты растут так быстро, а толковых сотрудников так трудно найти, что до предпринимателей наконец-то стала доходить необходимость заботы о людях. Практика показала, что чем меньше в фирме текучесть кадров, тем ниже средняя зарплата. Это неудивительно, — ведь в условиях кадрового дефицита люди при уходе с предприятия (даже вынужденном) почти всегда находят более высокооплачиваемую работу, чем предыдущая. Значит, чем реже вы как директор «тасуете» кадровую колоду, тем реже вам придется повышать оплату труда. Во-вторых, главным фактором текучести кадров в последние полтора-два года является неудержимая тяга людей к поиску лучшего места работы. На наших глазах меняются представления о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Пять лет назад менеджер по персоналу, сменивший за два года четыре места работы, не имел бы шансов на удачное трудоустройство. Сегодня – без проблем! Те, кто будут брать его на новую работу, сами в этой фирме без году неделя, и уже рассылают повсюду свои резюме, – «А вдруг где-нибудь дадут зарплату еще выше!» Представления о лояльности своему предприятию все чаще сводятся к отказу от распространения сплетен про начальство и тому подобным моральным нормам («Не бросай окурки в кадку с фикусом!»), но не предполагают готовности к долгой работе на одну фирму. Оказывается, своя рубашка гораздо ближе к телу, чем футболка с логотипом фирмы, подаренная на корпоративном празднике.

Статья опубликована в журнале «Темы и лица»

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.