Интервью в журнале «Темы и Лица»
В последние годы во многих российских компаниях появились так называемые кодексы корпоративной этики. Считается, что они — значимый фактор развития корпоративной культуры, а задача Кодекса — транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать их на единые корпоративные цели. Но насколько все это «работает» в реальности? С вопросами об этом мы обратились к ярославским специалистам в сфере HR.
Александр Петрович, в сфере управления и HR вы и практик, и теоретик. Были ли, на ваш взгляд, в России успешные примеры разработки и внедрения корпоративных кодексов? Насколько эффективными они оказывались?
Вообще корпоративный кодекс – это часть идеологической работы, часть создания корпоративной культуры. И ясно, что любая фирма, которая намерена повышать свою эффективность в долгосрочном плане, должна формировать корпоративную культуру. Но…
Дальше я буду лить деготь в этот мед. Я убежден: написание и внедрение корпоративных кодексов – это путь, который легче всего соскальзывает в формализацию. По этому пути проще идти, по нему легче отчитываться перед начальством, технологию внедрения корпоративного кодекса «на местах» удобнее контролировать. Поэтому ее чаще всего выбирают в тех случаях, когда не могут или не хотят заниматься развитием корпоративной культуры по-настоящему. Грубо говоря, в России (и в Ярославле в частности) примеров успешного внедрения корпоративных кодексов мало даже не потому, что этой работой мало занимаются, а потому, что те, кто всерьез развивает корпоративную культуру, предпочитают другие – менее заметные внешне, менее формальные, но более эффективные способы.
Как в российской компании чаще всего возникает корпоративный кодекс? Представитель собственников, например, председатель совета директоров, «озадачивает» генерального директора: «В течение года нам для повышения капитализации (проведения IPO, внутреннего пиара и т.д.) нужна корпоративная культура». «Генерал» вызывает директора по персоналу: «Сделай мне через полгода корпоративную культуру как в «Тойоте», а то сошлю тебе на склад утильсырья». Ресурсов для этой работы у большинства компаний нет и быть не может. Даже если там на «эйчаре» сидят не просто случайные менеджеры, а действительно HR-специалисты, чаще всего персонал в целом таков, что ты хоть в лепешку разбейся, но быстро реального эффекта не получишь. А большинство компаний (в том числе и весьма эффективных) такой задачи и не ставят. У них другой подход – они не корпоративную культуру развивают, а просто выжимают из имеющегося персонала все что можно, и легко с ним расстаются. Такое мы можем видеть, например, в торговых сетях. Какая там корпоративная культура? Она им на дух не нужна. Их технология – по максимуму выжимать результат из дешевых людей, отлаживая простую технологию очень простых действий персонала. Об отношениях в таких коллективах на рынке труда ходят легенды: «Сидят и кушают бойцы товарищей своих»… А фирма между тем вполне эффективная, поскольку деятельность у ее персонала крайне простая и люди там легко заменяемы.
В реальности развитая корпоративная культура нужна компаниям, в которых персонал заменять трудно, где специалисты выращиваются годами. Это могут быть и сварщики, и слесари высоких разрядов, и трейдеры, и менеджеры по продажам – суть не в профессии, а в необходимости наличия у работника неких уникальных знаний, навыков и опыта. С такими людьми действительно нужно работать, внедряя и развивая корпоративную культуру. Но это очень трудоемкая и долгая работа. А вот когда нужно просто отчитаться перед собственником, проще применить пусть и заранее обреченную на провал, но «рапортоемкую» бумажную технологию. К примеру, написать, «обсудить в трудовом коллективе» и принять корпоративный кодекс. Это сродни «Ленинскому зачету» в комсомоле или «Социалистическому соревнованию», участники которого принимали на себя «повышенные» обязательства из разряда «обещаю не нарушать трудовую дисциплину».
У вас парадокс какой-то получается, противопоставление кодексов и реальной эффективности…
Настоящая работа с персоналом не исключает наличия корпоративного кодекса, но подразумевает не разовое усилие по созданию некого документа, а постоянную идеологическую работу с людьми. Это то, чем занимались полковые священники в царской армии, комиссары в годы гражданской войны, секретари парткомов в годы первых пятилеток… На Западе ведь корпоративные кодексы тоже появились как формальные документы, облегчающие отчетность перед акционерами. А на самом деле огромные деньги и еще большие силы там вкладываются в текущую ежеминутную работу с персоналом, которая в первую очередь ложится на плечи менеджеров среднего звена. Есть такой термин – «управление методом хождения». Значительная часть руководителей с технократической точки зрения непропорционально большую часть своего рабочего времени тратят на общение с людьми, хождение по цехам. Но на самом деле это действительно необходимо – особенно на тех производствах, где многое зависит от слаженности работы персонала. Например, этот фактор очень важен для сборочных производств.
Вообще не нужно каждый раз изобретать велосипед или бежать за модой. Многое уже давно и хорошо описано в классической литературе – например, в книге Питерса и Уотермена «В поисках эффективного управления», которая была напечатана на русском языке еще при Советской власти. Есть и множество других книг, тоже ставших классикой. Да и в каждой отечественной фирме, которая давно занимается вопросами развития корпоративной культуры, есть свои апробированные методы и «фишки» — например, «корпоративная библия», в которую собирают мифы, истории и байки о хороших и нехороших примерах поведения, об «отцах-основателях» и истории компании. В 1999 году мне самому довелось создавать такую книгу по Ярославскому шинному заводу – она называлась «Инструкция по выживанию». Думаю, что определенный эффект она тогда дала, к тому же такими проектами просто интересно заниматься. Но это тоже в чем-то формальные вещи. А неформальная (и основная!) часть работы состоит в том, чтобы поддерживать определенный уровень информации о внутренних правилах поведения в общем объеме тех разговоров, которые ходят внутри коллектива.
Важно, чтобы примеры одобряемого и неодобряемого компанией поведения оперативно доносились до людей. Причем делать это нужно не в формальном стиле (типа вывешивания на доске объявлений приказа о том, что менеджер И. пришел на работу пьяным и за это депремирован), а в форме байки, анекдота, хохмы, которые легко подхватываются коллективом и стремительно распространяются в нем из уст в уста. Еще одно требование – распространяемая информация может быть приукрашенной, но в основе своей должна быть правдивой. Если пару раз вы запустите «утку», то затем вам уже никто не поверит, люди скажут: «Опять начальство чего-то выдумывает». Произойдет то, что в советское время происходило с «трудовыми починами» — как только становилось понятно, что происходит манипуляция дутыми цифрами производственных показателей, в коллективах наступало отторжение.
По сути, воспитание персонала мало чем отличается от воспитания ребенка в семье. Во-первых, это то, что никому нельзя доверить. Как говорят гангстеры в американских фильмах, «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам». Во-вторых, это то, чем нужно заниматься постоянно. (А для HR-специалиста это вообще основная функция – именно воспитание, а вовсе не рассмотрение анкет и подбор резюме). Поэтому всякий менеджер или ценный специалист (если он ценный) должен тратить часть своего рабочего времени на общение с коллегами, создавая корпоративную культуру и, тем самым, комфортное рабочее место для самого себя.
В принципе, это правило работает во все времена и при любой власти: в организации (особенно крупной) успеха достигает тот, кто знает, кто к кому ходит, кто какие вопросы решает, какие существуют правила игры и т.д. Знание правил поведения в фирме, ее мифологии и стиля работы – это конкурентное преимущество любого специалиста, потому что оно позволяет ему работать эффективно. Кстати, в бизнесе этой технологией владеют хуже, чем в госструктурах, где это основной фактор выживания. Посмотрите хотя бы на наши Правительство области и мэрию Ярославля – ведь по стилю это абсолютно разные структуры, внутри каждой из них – свои правила поведения. И если вы их не понимаете, то не сможете выполнять поставленные перед вами задачи, не будете эффективным сотрудником.
В конечном итоге топ-менеджеры должны донести до менеджеров среднего звена свой стиль управления «семьей». А те, в свою очередь, должны понимать: если они хотят быть эффективными, то должны принимать участие в формировании корпоративной культуры. Это как подросший ребенок, который понимает, что самый эффективный способ – не просто подчиняться или ругаться с родителями, а вместе с ними выработать правила поведения.
В 2002 году журнал «Эксперт» выпустил вашу книгу «Русская модель управления». Насколько я помню, суть ее в том, что Россия периодически живет в одном из двух режимов – или в застое, или в аврале. Так соотносится ли корпоративная культура с российским менталитетом, порождением которого стало фольклорное «работа не волк, в лес не убежит», «работа дураков любит» и т.д.?
Нас сама природа заставила жить в этих двух режимах – мы же потомки русских крестьян. Французы, итальянцы и жители других стран Западной Европы могли работать равномерно в течение всего или почти всего года. А наш мужик должен был годовой объем работы в поле выполнить за четыре месяца. И выжили у нас те, кто умеет невероятно интенсивно работать в аврале, компенсируя это последующим застоем. И правовое сознание у нас такое: невозможно жить по одному и тому же закону в противоположных по своей сути режимах, поэтому в «застое» закон игнорируют, а в «аврале» начинают ужесточать. Это касается и корпоративных кодексов – попытки за счет таких документов сделать работу равномерной у нас не срабатывают, наш человек этому сопротивляется просто физиологически.
Впрочем, кодексы нельзя назвать приметой и западной модели управления. Это ведь совсем недавнее изобретение, их начали писать всего лишь 20 лет назад. А уж эпидемия написания «миссий компаний» – это и вовсе какая-то диверсия.
Кстати, ведь миссия компании обычно и входит в корпоративный кодекс, служа обоснованием всему последующему тексту…
А как эта эпидемия возникла? Теоретики (не практики!) менеджмента вдруг обнаружили, что у преуспевающих крупных компаний есть сформулированные миссии. Значит, решили они, чтобы фирма преуспевала, у нее должна быть своя великая миссия. Получилось, что если у «Тойоты» есть миссия и она делает классные автомобили, то миссия нужна и ООО «Ромашка», чтобы вязать веники. Это все равно, что требовать гениальности от каждого школьного учителя физики на том основании, что физик Ньютон был гением. И вот уже предприятия по всему миру в муках вырабатывают «миссии» и так же мучительно пытаются в них поверить…
Да, какие-то компании обречены стать великими – просто потому, что там собрались такие люди, у которых миссия вызревает сама собой и они ее реализуют. Но как можно требовать этого от всех? Как можно требовать, чтобы все влюбленные были такими, как Ромео и Джульетта? Это невозможно и не нужно – они все бы умерли, задав кучу работы гробовщикам.
Одним словом, нужно разделять идеал и текущую жизнь. И своя миссия в каждом ларьке – это бред. И корпоративный кодекс в каждом бывшем колхозе – тоже бред. До всего этого нужно еще дорасти. Большинство организаций и у нас, и в мире вообще, до выработки корпоративных кодексов и миссий не дозрела. И никогда не дозреет, поскольку они им в принципе не нужны.
Какой же путь считаете правильным вы?
Не нужно ставить телегу впереди лошади. Для начала добейтесь простых вещей, не требующих никакой идеологической изысканий.
У вас наверняка есть правила трудового распорядка. Есть правила техники безопасности. Есть должностные инструкции. Все эти документы в любой организации, как правило, уже существуют. Так что ничего не нужно выдумывать, нужно просто выполнять уже существующие требования. Пусть люди у вас научатся не воровать, не останавливать фрезу руками, не пить водку на рабочем месте, гасить свет после работы и т.п. А сочинять и внедрять корпоративный кодекс в организации, где менеджеры воруют, подсиживают друг друга и плюют на клиентов – бессмысленная затея. Сначала научитесь мыть голову, а уж потом – делать сложную укладку.
А как вы относитесь к моде на корпоративные гимны, флаги, которыми обзавелись практически все крупные компании и многие из тех, что помельче? Все это может повысить лояльность сотрудника к компании и поднять эффективность его деятельности?
На мой взгляд, все это повышает узнаваемость компании и проходит скорее не по разряду HR, а по части маркетинга. Корпоративный флаг, значок, майка и бейсболка – это реклама среди определенной среды, включая клиентов и персонал. И если вы делаете это не слишком дорого и не слишком глупо (т.е. ваш флаг не развевается над свалкой, а логотип не украшает мусорные корзины), то все нормально. Но если вы относитесь к некой песне как к Корпоративному Гимну, при звуках которого все должны вставать и делать серьезные лица — это уже дурной тон. Это скорее принесет вред, чем пользу, потому что ваш персонал почувствует фальшь. Любить фирму так, как идеальный патриот любит свою страну, — для наемного работника вряд ли возможно, да и не нужно. А уж переживать за фирму так же, как за свою семью – вовсе нереально и даже неправильно. И если человек это чувствует, но при этом видит, что при исполнении корпоративного гимна окружающие чуть ли не плачут, он немедленно ставит диагноз: фальшь, ложь! А как только в корпоративные отношения проникает фальшь, вся работа идет насмарку. Не поверят уже и тому, что действительно важно, нужно и правдиво. Тут лучше недожать, чем пережать. Потому и установление стандартов, которые заведомо не будут исполняться, вредно.
Статья опубликована в журнале «Деловая среда»